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Le nouveau rôle des autorités portuaires dans l’adaptation des clusters aux enjeux de la globalisation.

New Role for Port Authorities in the Adaptation of Clusters of the Challenges of Globalization
Laurent Lévêque

Résumés

À l’image de ce qui s’est passé dans la plupart des pays européens, les ports français sont entrés dans une phase de transition de leurs activités correspondant au passage du modèle du « Toolport » vers celui du «Landlord ». Ce mouvement, inscrit dans la loi par la réforme portuaire de 2008, devrait les conduire à recentrer leurs missions sur des activités de coordination stratégique impliquant une grande diversité d’acteurs, locaux mais également extérieurs à la circonscription portuaire. Du côté des entreprises, la place portuaire est devenue un lieu de coexistence entre des groupes mondialisés à forte intensité capitalistique où la massification et la rationalisation des procès logistiques sont poussées au maximum et des PME, souvent familiales, historiquement implantées dans le port, qui ont tissé un réseau de relations internes aux familles professionnelles, et externes qui leur permet de traiter des niches commerciales, de proposer des solutions logistiques sur mesure et de fournir aux clients une forte réactivité par rapports aux aléas du commerce mondial (grèves, conflits armés, piraterie, évènements climatiques). L’article envisage comment les deux termes de cette évolution pourraient se rejoindre : d’une part le maintien de la cohésion du cluster portuaire comme « système adaptatif » face aux aléas de la globalisation et d’autre part le nouveau rôle des autorités portuaires dans le domaine de la coordination stratégique, de la régulation, de la gouvernance territoriale et environnementale, du pilotage et de l’adoption des innovations par les entreprises. Enfin est étudiée l’hypothèse de l’intégration beaucoup plus effective d’une nouvelle catégorie d’acteurs dans la gouvernance des ports maritimes français ; les collectivités locales qui disposent des outils de maîtrise foncière, une ressource de plus ne plus essentielle pour le développement des activités portuaires et logistiques.

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Texte intégral

Introduction

1Matérialisant l’interface entre les échanges internationaux et les territoires nationaux, les ports maritimes sont, de longue date, de bons révélateurs des mutations de l’économie mondiale. Après avoir été au XIXe siècle, des foyers d’innovations tant sur le plan commercial que sociétal, la globalisation les a progressivement placé en position de subir des changements décidés par des acteurs économiques opérant à l’échelle mondiale. Nous aborderons successivement les mutations qui font évoluer les deux catégories d’acteurs de la place portuaire à travers l’évolution des missions des autorités portuaires et les conditions de cohabitation d’entreprises d’envergures différentes regroupées au sein de ce qu’il est convenu d’appeler le « cluster portuaire », avant d’introduire dans un troisième temps les évolutions possibles de leurs interactions, mais également le rôle que pourrait jouer, tout au moins dans le contexte français, une troisième catégorie d’acteurs que sont les collectivités territoriales, dans une vision renouvelée de la gouvernance de la place portuaire.

Evolution des missions et de la gouvernance des ports européens

2Dans un contexte généralisé de libéralisation, puis de crise économique récurrente, l’évolution du rôle des autorités portuaires se trouve au cœur de nombreuses discussions et conjectures d’origines très différentes. ESPO vient de publier sous la plume de Patrick Verhoeven (2011), le résultat de son enquête sur la gouvernance des ports européens. En France, la réforme portuaire de 2008, à peine effective, est publié un rapport sénatorial qui préconise le renforcement de la fonction commerciale au sein des organigrammes des autorités portuaires et une intervention accrue des collectivités territoriales dans les instances de gouvernement des ports (2011).

3En 2008, la deuxième édition du « Port Reform Toolkit » de la Banque Mondiale actualise les bases d’un modèle générique d’organisation portuaire qui s’apparente au modèle du « Landlord port ». Pour faire simple, afin d’adapter les organisations portuaires aux stratégies des armements de lignes régulières et des opérateurs de terminaux, il préconise la gestion privée des outils et services portuaires et la transformation des autorités portuaires publiques en société privée dans laquelle l’état ou la collectivité territoriale peut cependant conserver une majorité des parts.

4Les objectifs affichés par ces orientations sont multiples : augmenter l’efficacité des opérations portuaires, favoriser la réduction des coûts du passage portuaire par la concurrence entre les opérateurs, diminuer le recours aux investissements publics en les reportant sur les acteurs privés, promouvoir le développement des compétences dans les entreprises, assurer une meilleure organisation du travail, par exemple avec l’unité de commandement sur les quais, mais également développer une meilleure coordination entre les différents niveaux géographiques de l’organisation portuaire : local, régional et national.

5L’évolution du statut des ports hanséatiques sert en quelque sorte de modèle à ce référentiel qui se met progressivement en place. Ils évoluent vers des organisations concurrentielles qui demeurent cependant étroitement contrôlées par le pouvoir local :

  • La régie communale d’Anvers a cédé la place en 1997 à une «régie communale autonome» administrée par un conseil d’administration et soumise au droit sur les sociétés commerciales et à la comptabilité des entreprises.

  • La régie municipale de Rotterdam a été transformée le premier janvier 2004 en une entreprise publique dotée de l’autonomie financière. Cette transformation permet l’entrée au capital de l’État néerlandais aux cotés de la municipalité de Rotterdam pour le financement de Maasvlakte II ;

  • Depuis le premier janvier 2005, le port de Hambourg est géré par une entreprise publique détenue à 100% par la ville et créée pour améliorer la gestion, la réactivité et la culture « client » de l’autorité portuaire.

6Dans la sphère académique, les auteurs anglo-saxons, plutôt enclin à privilégier une explication par les marchés, non spatialisée, s’intéressent de plus en plus au contexte institutionnel des réformes portuaires. Ng et Pallis (2010) analysent ainsi les réformes de la gouvernance portuaire dans différents pays, en Asie et en Europe. Ils concluent que la recherche de solutions génériques de gouvernance plus ou moins imposées par les grands acteurs du transport maritime, se heurte à la résilience des traditions politiques nationales ou locales. L’ouvrage dirigé par J.Debrie et V.Lavaud-Lethilleul (2010) étudie les conséquences de la régionalisation des ports secondaires français suite à la loi de décentralisation de 2004. Dans le cas français le contexte politique d’une décentralisation institutionnelle l’emporte sur les considérations liées aux marchés. Cependant le transfert vers les collectivités locales du droit de concession ne s’accompagne pas d’une réforme d’ensemble de leur capacité d’action économique.

Les contraintes qui pèsent sur les autorités portuaires

7Le paysage portuaire européen a vu des évolutions radicales depuis une vingtaine d’années. Le passage du modèle du «Tool port » au modèle du « Landlord port» en est l’une des manifestations les plus visibles.

8Les ports, inscrits dans les courants d’échanges internationaux, subissent un mouvement général qui correspond au passage d’un modèle fordiste de la production symbolisé par le concept de « bateau dans l’usine », vers un système flexible orienté vers le client-consommateur, Ng & Pallis,(2010). Avec la généralisation de la conteneurisation, les ports doivent s’intégrer désormais dans des chaînes logistiques multimodales, maritimes et terrestres en expansion géographique et concurrentes pour la desserte des arrière-pays.

9La principale source d’évolution est donc issue de la pression du marché et des acteurs du transport international. Ces derniers s’organisent désormais à l’échelle mondiale : les armements, les opérateurs de terminaux (fig.1) ou des logisticiens ne sont plus attachés à un port en particulier. Ils imposent leurs critères ; la fluidité maximum du passage portuaire, la fiabilité, la course à la capacité des navires, des terminaux et des plateformes logistiques, afin de garantir leur rentabilité. Les compagnies maritimes restructurent en permanence leurs lignes maritimes pour appuyer leurs stratégies de conquête des marchés. La récente annonce de Maërsk, premier armateur mondial, de proposer une desserte conteneurisée journalière entre l’Asie et l’Europe, avec garantie de service, illustre le rapport de force qui s’est établi au détriment des autorités portuaires. On peut ainsi s’interroger sur le devenir des terminaux du groupe qui ne seront pas touchés par ce service qui privilégie trois ports en Europe.

10La taille des navires porte-conteneurs réduit le nombre des ports susceptibles de les accueillir conduisant à une spécialisation des ports, certains comme en méditerranée deviennent de purs hubs et d’autres se spécialisent dans le «short sea». L’intérêt des compagnies se concentre sur la performance des terminaux plus que sur la construction de nouveaux terminaux. En investissant dans les ports, ces opérateurs deviennent des partenaires incontournables des autorités portuaires qui souhaitent rester compétitives par rapport à leurs voisins de la même façade maritime. C’est en effet l’autre composante de cette évolution, dépendants pour les escales du choix des compagnies maritimes, la compétition entre les ports d’un même range se reporte sur la desserte du marché continental grâce à des systèmes de transport de plus en plus complexes où se combinent de manière paradoxale les contraintes du juste à temps, du rapprochement du client final et de préservation de l’environnement. Dans ce domaine également l’émergence de grands groupes de logisticiens terrestres comme DB Shenker, DHL, Panalpina, imposent leurs contraintes aux autorités portuaires qui se traduisent en termes de fluidité, de fiabilité mais également de disponibilité foncière pour l’accueil des plateformes logistiques.

Fig.1. Les dix premiers opérateurs de terminaux dans le Monde

Fig.1. Les dix premiers opérateurs de terminaux dans le Monde

Drewry World Container Terminal Ownership Ranking, 2010 www.drewry.co.uk

11La financiarisation des opérateurs maritimes et portuaires est un autre phénomène qui, non seulement distend la relation entre l’entreprise et le territoire portuaire mais surtout qui vient introduire un facteur d’instabilité par rapport aux investissements nécessaires pour que les terminaux demeurent compétitifs. L’année 2007 a vu des fonds d’investissement comme AIG, Macquaries Infrastructure, Morgan Stanley, réaliser des acquisitions de terminaux aux quatre coins du monde (Rodrigue, Notteboom, Pallis, 2010), avant de se retrouver plongés dans la tourmente de la crise financière de 2008.

12D’autres types de facteurs et d’acteurs viennent contraindre les marges de manœuvre des autorités portuaires :

  1. La pression des gouvernements. Suite aux réformes des années 2000, les gouvernements ont dévolu la responsabilité du management aux autorités portuaires tout en conservant un contrôle majoritaire du conseil d’administration des nouvelles organisations et en désignant la direction. En même temps, les gouvernements cherchent à réduire leurs participations financières dans les investissements portuaires, voire à en tirer des revenus sous forme de taxes.

  2. La pression émanant des organisations non gouvernementales, des communautés locales et des citoyens au sujet des externalités négatives générées par le port. La montée en puissance des revendications environnementales, la pression des règlementations internationales visant à préserver la biodiversité, à lutter contre les gaz à effet de serres produits par les transports, sont autant de facteurs qui viennent entraver les marges de manœuvre des autorités portuaires dans leurs projets de développement. Ainsi, la règle de compensation environnementale concernant tout projet majeur d’infrastructure, restreint considérablement les possibilités de développement sur les « green fields ».

  3. La pression « sociale » est une autre dimension qui s’invite dans les débats portuaires. Les créations d’emplois sont des arguments fréquemment évoqués par les autorités publiques pour justifier réformes et grands projets d’infrastructure. Or, la rationalisation des terminaux et des parcs logistiques réduit les perspectives de croissance qui se déconnectent de plus en plus de l’augmentation des trafics. Mais surtout, en dehors des armements qui voient s’accélérer avec ces travaux le retour sur investissement, les bénéficiaires des gains de performance portuaire, et donc les créations d’emplois, sont généralement des activités de transformation ou de distribution situées à proximité des grands bassins de consommation, plutôt que dans les sites portuaires (Musso, Ghiarra, 2008).

  4. Enfin, un autre facteur intervient dans l’acceptabilité sociale des enjeux portuaires : avec l’éloignement des terminaux, la « désurbanisation » des installations portuaires et l’enfermement imposé par le code ISPS, les ports sont devenus des territoires inconnus pour la plupart des citoyens. Les différent métiers portuaires sont largement méconnus ou véhiculent une réputation sulfureuse, ce qui ne facilite pas l’empathie des habitants. Il n’en n’est pas de même pour les pêcheurs par exemple…

Vers un modèle européen de l’autorité portuaire ?

13Le rapport d’ESPO « European Port Governance », 2011, dirigé par Patrick VERHOEVEN repose sur une enquête touchant 116 autorités portuaires de 26 pays représentés dans ESPO, soit 216 ports ayant traité 66% du trafic des ports membres d’ESPO. Il dresse un panorama de l’organisation actuelle des ports européens dont il convient de retenir quelques traits marquants.

14Le rapport d’ESPO propose deux typologies d’autorités portuaires. La première, porte sur le style de management, elle distingue le port « conservateur » dont la priorité est de gérer le territoire portuaire, le port « facilitateur » qui cherche à améliorer les relations au sein du cluster et le port « entrepreneur » qui développe une politique commerciale active relayée par des investissements à l’extérieur de l’enceinte portuaire.

15La seconde typologie concerne les missions des autorités portuaires, elle est basée sur des facteurs historiques qui ont façonné le gouvernement des ports au long des siècles. Les ports sont classés dans cinq groupes ; deux groupes « génériques » le modèle latin et le modèle hanséatique, deux groupes en transition où l’on trouve les ports des pays entrés récemment dans l’UE « New Hanse » pour l’Europe du nord-est et « New Latin » pour la méditerranées et enfin un modèle anglo-saxon plutôt atypique dans la mesure où ils sont entièrement privés.

16Il convient de rappeler succinctement la distinction entre les trois grandes catégories de fonctions qui servent à qualifier la gouvernance portuaire :

17La fonction de « Landlord » est indépendante du statut de propriété. Elle désigne les missions de management, de maintenance et de développement du patrimoine portuaire, la réalisation d’infrastructures et de réseaux, mais également la mise en place de stratégies et d’actions liées à la valorisation de ce patrimoine.

18La fonction de régulation est intrinsèque au concept d’autorité portuaire. Et renvoie vers des notions de contrôle, de surveillance et de police. Il s’agit avant tout d’assurer la sécurité et la sureté des opérations portuaires mais également d’assurer le respect des réglementations diverses, notamment dans le domaine environnemental. Les critiques grandissantes sur les externalités négatives des activités portuaires ont contribué à renforcer ce rôle, notamment dans le domaine du transport des matières dangereuses et de la lutte contre les pollutions. Les attentats du 11 septembre 2001 ont également imposés un renforcement sensible du contrôle sécuritaire. Enfin la présence d’opérateurs de terminaux, liés à des groupes mondiaux qui se trouvent en position de force dans l’équipement et le fonctionnement du port, impose une fonction de contrôle face aux pratiques anticoncurrentielles.

19La fonction « d’opérateur » recouvre la fourniture de services qui relèvent de trois catégories. Le transfert de la marchandise (ou des passagers) entre la mer et la terre, la fourniture de services nautiques ; pilotage, lamanage remorquage, et la fourniture de services domestiques comme l’avitaillement des navires, le traitement des déchets (fig. 2). C’est cette fonction qui fait l’objet des principales remises en cause tant au plan européen (directive « services» de l’UE) qu’au plan français avec la réforme de 2008.

Fig.2. Origine statutaire des services portuaires. (Enquête ESPO Gouvernance portuaire, 2011).

Fig.2. Origine statutaire des services portuaires. (Enquête ESPO Gouvernance portuaire, 2011).

Source ESPO 2010 - 116 ports enquêtés

20En dehors du Royaume Uni, la propriété foncière reste du ressort des pouvoirs publics, communaux dans les ports hanséatiques, centraux dans les ports latins (fig. 3). À l’issue des réformes, la gestion du domaine portuaire devient la principale fonction des autorités portuaires.

Fig.3. Qui détient l’autorité portuaire ? (Enquête ESPO Gouvernance portuaire, 2011).

Fig.3. Qui détient l’autorité portuaire ? (Enquête ESPO Gouvernance portuaire, 2011).

*Ports italiens contrôlés indirectement par l'État

Source ESPO 2010 - 116 ports enquêtés

21Avec ce recentrage sur la gestion du patrimoine, la question foncière se positionne désormais au cœur des enjeux du développement portuaire. La demande est pressante pour réaliser les infrastructures nécessaires à la compétitivité portuaire, pour financer ces infrastructures mais également pour arbitrer entre différents projets pour occuper les terrains disponibles qui se font de plus en plus rares.

22Le principal outil de régulation est la possibilité de concéder de manière contractuelle, l’usage des terrains à des tiers, sous forme d’autorisation d’occupation temporaire ou par l’intermédiaire d’un contrat de concession après consultation publique. Dans ce dernier cas les clauses du cahier des charges de l’appel d’offre et du contrat de concession vont jouer un rôle déterminant dans le volume de trafic généré, les tarifs pratiqués, le maintien de la concurrence entre les différents opérateurs et d’une manière générale, la dynamique de développement de la place portuaire (ISTED, 2008). La procédure d’appel d’offres public est majoritaire dans les ports « latins » alors qu’elle ne représente que 2,5% dans les ports hanséatiques. Ces derniers ainsi que les anglo-saxons semblent avoir plus d’autonomie pour définir les clauses des contrats et contractent généralement dans des procédures de grés à grés. Toujours dans le registre foncier, la moitié des autorités portuaires sont engagées dans des opérations immobilières urbaines, ce qui révèle l’importance grandissante que représentent l’accueil des services tertiaires et la rénovation des interfaces ville-port. Ils interviennent également dans des opérations de management environnemental imposées par les mesures de compensation qui accompagnent les grands travaux portuaires.

23Enfin le rapport d’ESPO évoque une fonction qui tend à se développer dans les ports, celle de « Community Manager ». Cette fonction recouvre une dimension économique qui consiste à faciliter le fonctionnement de la communauté portuaire et une dimension sociétale qui concerne les relations avec les « stakeholders » extérieurs dont le gouvernement local.

24P. Verhoeven développe dans un autre article (2009) les principaux domaines correspondant à cette fonction de « Community Manager » :

  1. Assister les entreprises du cluster dans l’application des règlementations dans le domaine de la sureté, de la sécurité, de l’environnement,

  2. Investir dans des réseaux de desserte de l’hinterland, en dehors des limites portuaires,

  3. Développer des systèmes d’information au bénéfice de la communauté,

  4. Conduire des actions de marketing ainsi que la promotion de la place portuaire à l’étranger,

  5. Fournir des programmes de formation continue et initiale pour les salariés des entreprises,

  6. Intervenir pour résoudre les goulots d’étranglement : sur les accès maritimes, sur les accès terrestres, pour les attentes aux terminaux, mais également les blocages administratifs…

Le statut des autorités portuaires

25Deux formes de statut dominent : une entité séparée du gouvernement local ou national mais sans capital partagé (modèle latin), une entité séparée du gouvernement mais avec un capital dont le gouvernement détient tout ou partie. La dé-municipalisation des ports, observée notamment au Benelux, permettant la création de sociétés ouvertes aux investisseurs privés, ne doit pas faire oublier que les autorités locales, parfois au côté du représentant de l’État, restent majoritaires dans les conseils de surveillance.

Fig.4. Statut des autorités portuaires (enquête ESPO-Gouvernance portuaire, 2010).

Fig.4. Statut des autorités portuaires (enquête ESPO-Gouvernance portuaire, 2010).

Source ESPO 2010 - 116 ports enquêtés

26La structure des ressources des ports (fig. 5) est assez comparable selon qu’ils relèvent du modèle latin ou hanséatique ; la part des subventions publiques devient très réduite. On peut supposer que la concurrence interportuaire et la baisse des importations de pétroles vont contribuer à stabiliser, voire à baisser la part issues des droits de port. C’est désormais la possibilité d’offrir des terrains pour accueillir des entreprises valorisant les trafics qui semble le principal levier de croissance des ressources.

Fig.5. Origine des ressources des autorités portuaires (enquête ESPO-Gouvernance portuaire, 2010).

Fig.5. Origine des ressources des autorités portuaires (enquête ESPO-Gouvernance portuaire, 2010).

Source ESPO 2010 - 116 ports enquêtés

Le cluster portuaire, un concept qui demeure pertinent : l’exemple havrais

27La disparition de la fonction commerciale au profit de places de marchés internationales, et l’industrialisation du transit portuaire permis par la conteneurisation ont considérablement modifié l’organisation sociale et économique des places portuaires. Dans ce contexte, les entreprises qui interviennent dans les chaînes de transport affichent une capacité étonnante d’adaptation aux aléas et aux crises, aux chocs économiques, mouvements sociaux et autres évènements climatiques… La résilience des clusters portuaires nous amène à revisiter le concept de M. Porter (1998), pour s’intéresser à la manière de décrire et de comprendre son fonctionnement.

28D’une manière plus générale, la notion de cluster correspond à une prise en compte de la dimension territoriale de l’économie, que B. Pecqueur traduit dans l’expression « le tournant territorial de l’économie globale » (2006), où il retrace la généalogie de la « spatialisation des externalités » depuis A. Marshall (1920) et la formulation des districts industriels, reprise par les économistes italiens (Beccattini,1992), les travaux du GREMI (Groupe de Recherche Européen sur les Milieux Innovateurs), fondé par Philippe Aydalot, (1985) et animé par Roberto Camagni, (2006), travaux qui mettent l’accent sur les facteurs locaux favorisant l’innovation, et plus récemment la nouvelle économie géographique de Paul Krugman (1992).

29Concrètement, le cluster améliore la compétitivité des entreprises selon trois modalités :

  1. Tout d’abord il permet d’augmenter la productivité de l’entreprise par un meilleur accès à l’emploi et aux fournisseurs, ainsi qu’aux informations spécialisées de la branche d’activité. Il repose sur une forme de connivence entre les entreprises « the social glue » (Porter). Par exemple, les compagnies présentes dans un cluster ont une connaissance implicite des coûts supportés par les fournisseurs qu’ils intègrent plus facilement dans leurs stratégies de développement. Le cluster permet également un accès facilité aux biens publics et aux institutions, souvent configurées en fonction du cluster (exemple de la formation initiale et continue).

  2. Le cluster oriente les innovations. Les entreprises appartenant à un cluster ont une meilleure visibilité du marché que celles qui sont isolées. Les relations au sein d’un cluster permettent d’adopter plus rapidement les technologies évolutives, les nouveaux concepts marketing. Le développement des « cargo community system», système d’information de la communauté portuaire, est une bonne illustration de ce principe.

  3. Enfin, l’appartenance à un cluster suscite l’émulation puisque l’entreprise dispose à proximité, de concurrents permettant d’auto évaluer sa compétitivité et d’accroitre le volume d’affaires. Par agrégation, ce processus va renforcer la position du cluster sur le marché mondial.

30L’application de la théorie des clusters aux ports maritimes a fait l’objet de nouveaux éclairages (De Langen 2004, Haezendonck 2001). Notamment sous l’angle des économies d’agglomération entre activités complémentaires qui sont en rapport avec le passage des navires et de la marchandise. Le passage de la marchandise du navire à un mode de transport terrestre, et inversement, fait appel à de nombreux « métiers »  plus ou moins intégrés : pilotes, compagnie de remorquage, lamaneurs, autorité portuaire, agent maritime, consignataire, manutentionnaire, commissionnaire en transport, transitaires, contrôleur technique, assureur, entreposeur, transporteur routier, ferroviaire, ou fluvial (fig.6), liés par une solidarité obligée, afin d’assurer la fluidité du passage de la marchandise. D’un point de vue systémique, ils sont interdépendants par rapport à une finalité, leur regroupement géographique au sein de l’espace urbain portuaire justifie la dénomination de « cluster ». Cette qualification à pris de la consistance avec l’intrusion d’innovations plutôt spectaculaires dans le transport international de marchandises, en premier lieu, la conteneurisation. L’accélération de la circulation mondiale des marchandises a généré toute une série d’innovations qui ont profondément transformé les communautés portuaires. Innovations dans le domaine technologique, organisationnel, des rapports sociaux, de l’aménagement de l’espace et dans celui de la gouvernance de la place portuaire.

31La pérennité du cluster semble liée à la capacité à adopter et à valoriser les différentes vagues d’innovation. Au sein du cluster portuaire on distingue d’ores-et-déjà plusieurs générations d’activités (De Langen, 2008). Tout d’abord des activités traditionnelles, opérateurs de terminaux et services de transport, qui sont des activités « matures » avec des perspectives de croissances limitées en termes d’emplois ou de valeur ajoutée, malgré la croissance des trafics conteneurs. Ces activités matures vont devoir investir d’autant plus dans les nouvelles technologies ; automatisation, traçabilité, optimisation des circulations, pour dégager des profits. Le développement récent des clusters portuaires repose plutôt sur des activités induites par les trafics, telles que la logistique ou la transformation des marchandises transitant par le port, correspondant à l’évolution des ports, outil de transit de marchandises, en centre de services logistiques avancés. Un troisième stade d’évolution semble se dessiner avec la généralisation des systèmes d’information de plus en plus intégrés entre les différents segments de la chaine logistique, permettant une certaine « déterritorialisation » des activités vers des ports secondaires ou des ports intérieurs, ceci allant de pair avec la rareté des espaces disponibles dans les «grands» sites portuaires. En termes d’organisation spatiale des activités portuaires, la notion de système portuaire régional (Notteboom et Rodrigue, 2005), intégrant des plateformes déportées et des accès directs aux marchés d’hinterland par voie fluviale semble devenir le nouvel horizon de l’activité logistique en Europe. Ceci pose en filigrane la question de l’extension spatiale du cluster et du maintien des relations de proximité constitutives du cluster.

Figure 6. Les emplois dans les métiers du cluster portuaire havrais.

Figure 6. Les emplois dans les métiers du cluster portuaire havrais.

Source INSEE-GPMH-AURH Effectifs salarié au 31 décembre

Le cluster portuaire havrais en quelques lignes

32Autour du «cœur de métier » qui regroupe l’ensemble des opérations liées au passage portuaire de la marchandise (transport maritime, pilotage, remorquage, lamanage, manutention, entreposage, transport terrestre), se localise toute une série d’activités complémentaires et interdépendantes regroupés dans le poste « autres services portuaires » du tableau ci-dessus (fig.6) :

  1. Les associations professionnelles comme l’Union Maritime Et Portuaire (UMEP), qui regroupe plusieurs familles de métiers : le syndicat des transitaires et commissionnaires en douane, les armateurs et agents maritimes, les assureurs maritimes, la manutention, le pilotage, les transporteurs routiers. Bien plus qu’une association de défense, c’est un milieu d’affaires, avec ses cercles de rencontres et des manifestations régulières. Des commissions techniques spécifiques (informatique, marchandises dangereuses, température dirigée, promotion commerciale, enseignement et formation) contribuent à harmoniser les méthodes et outils sur l’ensemble des chaînes de transports. Avec l’autorité portuaire et la douane, l’UMEP est à l’origine, en 1983, de la mise en place du « Port Community System », système d’information communautaire de la place portuaire qui s’est concrétisé par la création d‘une entreprise, la Soget, qui assure le développement et la maintenance du système d’information. Le succès commercial de ses produits en a fait un leader national qui s’exporte de plus en plus à l’international et qui ambitionne de peser dans la définition d’une norme européenne.

  2. Les syndicats de salariés des différentes branches des transports présentes sur le port, leur influence n’est plus à démontrer. Le syndicat de la manutention est un interlocuteur reconnu des employeurs, son rôle va au-delà de la défense des intérêts des salariés en contribuant à l’organisation du travail sur les quais, voir à la promotion de la place portuaire vis-à-vis des compagnies maritimes.

  3. Les administrations régaliennes; douanes, affaires maritimes, services vétérinaires, chargés de mettre en œuvre les règlementations nationales et européennes. Leur influence est importante dans la fluidité du passage portuaire. La réputation des douanes havraises est d’être plus stricte que leurs homologues du Benelux (ou celles-ci d’être plus laxistes ?). Malgré la dématérialisation des procédures la proximité géographique des bureaux de la douane demeure une nécessité pour régler la multitude de cas particulier et d’anomalies qui échappent aux formulaires électroniques.

  4. La formation supérieure et la recherche dans le domaine maritime et portuaire : l’École Nationale Supérieure Maritime, l’Institut des Transports Internationaux et des Ports, les instituts et départements de l’Université du Havre et notamment l’ISEL, école d’ingénieurs en logistique, l’Institut Portuaire d’Étude et de Recherche de l’école de management de Normandie. Ces organismes relèvent d’origines très diversifiées : école de commerce, université, grand établissement sous tutelle de l’état, école d’ingénieurs, et de cultures différentes. L’enjeu pour le cluster consiste non seulement à rapprocher les formations mais également à organiser leurs relations avec les entreprises.

  5. Des organismes d’interface entre la recherche et le monde professionnelle : une filière logistique « Logistique Seine Normandie », un pôle de compétitivité « Nov@log », un Centre de Recherche d’innovation et de Transfert de Technologie dédié aux transports et à la logistique, une agence de développement.

  6. Les associations diverses, Seaman’s club, les anciens de la « marmar », de la « navale », le musée maritime…

La résilience du cluster portuaire face à la globalisation.

33Sur un peu plus de 14 000 emplois directs (hors services régaliens, Douanes, Affaires Maritimes, autorité portuaire, etc.), relevant des activités maritimes, portuaires et logistiques, 57% dépendent d’une entreprise ayant un siège dans la région havraise, 13% d’un groupe dont le siège est localisé dans un pays étranger et 15% d’un siège localisé en Île de France (Lévêque, Chédot, 2010). Ce niveau de dépendance est bien inférieur à celui que l’on mesure dans le secteur de la « grande industrie » présente sur la zone industrielle et portuaire havraise. 75% des emplois de ces établissements industriels dépendent de sièges sociaux franciliens et même 67% de sièges localisés dans le département des Hauts de Seine (quartier de La Défense). Contrairement au tissu des entreprises portuaires qui s’est progressivement sédimenté depuis le dix-neuvième siècle, l’industrialisation de la plaine alluviale s’est effectuée de manière massive au lendemain de la seconde guerre mondiale avec des implantations des grandes entreprises nationales (Renault, Total, EDF) qui ont entrainées à leur suite l’arrivée des multinationales étrangères, notamment dans la pétrochimie.

34Autre constat qui permet de relativiser la dépendance du cluster portuaire, parmi les 20 premiers déclarants en douanes de la place havraise, se trouvent huit entreprises havraises et huit dont le siège se situe en Île de France (dont quatre sur la plateforme de Roissy). Face à la concurrence des groupes mondialisés, les entreprises locales ont développé des stratégies de résistance sous différentes formes. Tout d’abord le développement d’alliances avec des entreprises nationales ou étrangères, fréquemment dans les ports du Benelux, des opérations de croissance externe par des acquisitions ou encore l’adhésion à un réseau d’entreprises. Autre forme de développement ; la diversification et/ou la spécialisation sur un cœur de métier traditionnel comme le café, le coton, les cosmétiques, les vins et spiritueux, le transport frigorifique, activités fortement profitables. Enfin l’implantation d’agences en Europe via des accords avec des entreprises étrangères permet de couvrir un marché de même portée que les grands groupes sans avoir à en supporter les frais de structures.

35Les limites de l’intégration verticale viennent renforcer la position des entreprises locales. Ainsi, les transitaires sont plus efficaces que les armateurs qui développent des activités logistiques terrestres pour les LCL, (Less than Container Load), les opérations de groupages et de dégroupages. Ils sont plus proches des marchés, maîtrisent mieux les opérations douanières, notamment celles qui échappent à la dématérialisation. Les trafics à forte valeur ajoutée déjà cités, nécessitent une compétence basée sur l’expérience et la création de prestations «sur mesure». La distinction entre activités FCL, «Full Container Load » et LCL semble bien au cœur des modalités de l’internationalisation. Autrement dit, la logistique du conteneur est bien différente de la logistique de la marchandise (Frémont, 2009).

L’exemple des transitaires

36Le transport international est une activité de service, il s’agit de faire franchir des frontières à la marchandise et d’utiliser des modes d’acheminement très différents qui ont leurs propres logiques, le poids des organismes d’état demeure très important que ce soit à travers le droit de transports, les règlementations douanières, sanitaires, sécuritaires. Les transitaires se qualifient volontiers d’architecte des transports, car leur activité consiste avant tout à assembler pour le compte d’un client des prestations réalisées par des tiers : compagnie maritime, manutentionnaire, transporteur, entreposeur, assureur. Mais ce qui est moins visible et qui consiste la véritable valeur ajoutée de la profession, c’est la capacité à gérer quotidiennement des imprévus qui échappent au modèle industriel de la logistique portuaire.

37Quelques exemples de cette capacité d’adaptation ressortent d’une série d’entretiens réalisés récemment avec des transitaires havrais, ils évoquent quelques une des facettes de leur métier :

  1. Le cas du navire qui n’escale pas dans le port comme prévu, à cause des mouvements sociaux, ce qui nécessite d’aller chercher la marchandise à Anvers,

  2. Des documents de déclaration en douane mal remplis par le client, non conformes, voir faux…, dans ce cas c’est le transitaire, commissionnaire en douanes, qui est responsable, juridiquement et financièrement vis-à-vis de l’administration et qui doit trouver un « arrangement » avec le client.

  3. Le cas de navire complet, n’ayant plus de slots disponibles malgré la réservation. En effet les disponibilités affichées par les outils internet des compagnies sont souvent erronées (ce que confirme l’étude Seaintel, publiée sur le site IFW- juillet 2011), il convient alors de trouver un autre navire avec un transit time réduit,

  4. Les transports par chemins de fer sont souvent imprévisibles dans les délais d’acheminement,

  5. Le choix modal des donneurs d’ordre pour le fluvial correspond plus à une politique d’image de marque (greenwashing) qu’à une réelle efficacité organisationnelle,

  6. Les contrôles sanitaires pour les produits alimentaires, les contrôles douaniers, le contrôle des jouets importés etc., sont vécus comme des contraintes excessives par les clients étrangers qu’il faut convaincre du bien-fondé de ces mesures.

38Les réglementations multiples qui accompagnent le transport de ces marchandises, les aléas de leurs marchés et des destinations exigent l’expertise de l’intermédiaire, son expérience pour régler les problèmes multiples qui interviennent de manière récurrente. Dans un contexte très concurrentiel, les relations avec les clients dépassent le cadre contractuel, il convient de maintenir un contact physique régulier au prix de « tournées », au moins une fois par an, en Asie.

39Un autre trait qui caractérise l’interdépendance des entreprises qui définit le cluster ; les relations de service entre des entreprises qui peuvent être concurrentes, comme par exemple la fourniture de capacités d’entreposage, de personnels ou d’outils de manutention. Les relations de sous-traitance semblent moins rigides que dans l’industrie, car il n’y a pas de groupe dominant mais une constellation de PME qui disposent d’une connaissance implicite des prix acceptables par les sous-traitants. Les grands groupes logistiques sont plus habitués à s’inscrire dans les chaines logistiques des groupes industriels (automobiles, aéronautique, construction électronique), car les processus qu’ils utilisent relèvent d’une même logique. Il n’en est pas de même pour les marchés de « niche » ; produits alimentaires sous température dirigée, luxe, jouets, matières dangereuses, colis lourds, bois, déchets, vrac agroalimentaire, parfums, vins et spiritueux…, ou pour les destinations échappant aux grands courants d’échanges mondiaux de type Europe-Asie ou Europe-Amérique.

40Enfin, la plupart des commissionnaires de transport –transitaires allient une activité de fret aérien avec une activité maritime, ce qui s’accompagne d’une localisation simultanée au Havre et sur la plateforme de Roissy (ou Tremblay en France). L’activité fret aérien voit en effet une baisse tendancielle des coûts unitaires de transport, comparable à celle enregistrée dans le secteur maritime dans les années 1990-2000. La profitabilité de cette activité est bien plus élevée, les aléas du maritime sont gommés. Le positionnement sur les deux segments permet au transitaire de proposer une offre alternative pour les produits à forte valeur ajoutée comme les cosmétiques, la parfumerie ou les spiritueux.

41Enfin, on peut s’interroger sur le rôle d’entrainement que pourrait jouer certaines entreprises en apportant de la valeur aux autres entreprises du cluster portuaire. Dans ses travaux sur Rotterdam, M. Nijdam (2009) utilise le terme de « leader firms » pour désigner ces entreprises dont la principale caractéristique est de produire des effets externes souvent sous forme de « knowledge spillover » c'est-à-dire de transfert de connaissance. L’exemple le plus connu est celui de l’industrie automobile où la firme pivot fournit à ses équipementiers des connaissances technologiques destinées à favorisée la fluidité des approvisionnements sur les chaînes d’assemblage. D’autres exemples dans le domaine des services consistent en l’établissement d’une norme « de facto » par l’adoption d’outils informatiques développés par une firme leader, permettant la circulation d’information au sein d’une communauté professionnelle. Inversement des entreprises dont la dépendance technologique est fortement exogène, par exemple dans le domaine de la pétrochimie, ont peu d’effets locaux. À Rotterdam, Nijdam identifie dans ce registre des entreprises qui sont liées à des activités traditionnelles de la place, comme le dragage, la construction de navires de servitude, de grues flottantes, de dragues, le remorquage et l’ingénierie des activités offshore. Comme exemple d’effet d’entrainement, il cite les relations établies à Rotterdam entre la « leader firm » et ses fournisseurs qui conduisent à ce que ces fournisseurs travaillent également pour les filiales de cette firme situées à l’étranger.

42Lorsque l’on examine les flux d’innovation qui circulent dans la place havraise, il n’est pas surprenant de constater que l’un des moteurs de l’innovation structurant le cluster soit une administration régalienne, l’administration des Douanes (la recette des douanes du Havre est la plus importante du pays après celle de Roissy). Le contrôle douanier est à l’origine du système d’information portuaire, le Cargo Community System, mis en place par la Soget dont l’actionnariat est détenu également par l’Union Professionnelle (UMEP) et l’autorité portuaire. On est en face d’un paradoxe ; la règlementation douanière impose des contraintes à la fluidité des opérations, mais réduire ces contraintes est devenue la principale source d’innovation (qui dépasse maintenant le simple contrôle douanier pour aller vers la traçabilité des marchandises jusqu’au client final).

Vers un nouveau modèle

43Deux conceptions du port se traduisent matériellement dans les relations entre les acteurs de la place portuaire et dans l’impact économique des activités maritimes et portuaires sur le territoire qui les accueille : le port considéré comme un nœud de transport et le port considéré comme un cluster (De Langen, 2008).

44Dans la conception nodale c’est l’approche fonctionnelle qui est privilégiée, elle se centre sur les terminaux et leur régime d’occupation, sur la performance des outils et de l’organisation du travail. La typologie entre Tool Port, Landlord Port et Services Port, permet d’analyser le type de relation qu’entretient l’autorité portuaire avec le secteur privé. Dans cette perspective, la performance est mesurée essentiellement en termes de volume de trafic qui passe par le port.

45Dans l’approche « cluster », l’attention est concentrée sur la dimension sociale et sur les relations entre les différentes composantes du cluster. Sont plus particulièrement concernés les éléments moteurs que sont la mise en œuvre des innovations organisationnelles et l’adoption des innovations technologiques. La performance d’un cluster portuaire est évaluée en termes d’emplois et de valeur ajoutée régionale. Dans cette perspective le rôle de l’autorité portuaire consiste à organiser le cluster, à développer la compétitivité de toutes les entreprises en leur facilitant l’accès aux innovations, à assurer la promotion commerciale de la place portuaire, à développer les compétences et à fournir des outils de pilotage stratégique en partenariat avec les établissements d’enseignement supérieur.

46Aujourd’hui, avec le processus de « terminalisation », le port est devenu un assemblage de terminaux chacun étant dédié à un armement/opérateur et/ou à un type de trafic, la « performance » des ports est plutôt appréhendée à travers le filtre des acteurs privés et donc à travers la dimension nodale. Lors des opérations de privatisation des terminaux portuaire, les critères dominants mentionnés dans les cahiers des charges des contrats de concession sont le volume de trafic et l’offre financière (fig. 7). La contribution à l’emploi et au développement local n’arrive qu’en quatrième et cinquième rang.

Figure 7. Critères utilisés dans les appels d’offre de concession

Figure 7. Critères utilisés dans les appels d’offre de concession

D'après Notteboom T. & Verhoeven P. (2010). "The awarding of Seaport Terminal to Private Operators : European Pratices and Policy Implications". European Transport/ Transport Europei , n° 45, pp. 83-101

Des modèles géo-historiques

47Comme nous l’avons précisé auparavant, les études portuaires tendent à opposer un modèle latin et un modèle hanséatique. Le modèle hanséatique repose sur la connivence entre les intérêts commerciaux de la place portuaire et ceux du territoire. L’intervention récente du Land de Hambourg pour conserver sur son territoire le siège de la compagnie Hapag-Lloyd revendue par sa maison mère TUI, illustre parfaitement cette alliance. Il est caractérisé par une forte autonomie par rapport à l’état central. C’est un modèle qui s’inscrit dans la longue durée, il rappelle en cela le modèle des villes du couloir rhénan, peu hiérarchisé, avec des centres urbains très spécialisées qui ont su, de longue date, exploiter les facilités de transport offertes par la voie nautique (le Rhin, la mer du nord, la Baltique).

48Le modèle français de l’autorité portuaire est une déclinaison particulière du modèle latin. Il se situe sous la double influence du centralisme étatique néo-colbertiste et de l’école Saint-Simonienne. Pour cette dernière, les réseaux de transport représentent un vecteur du progrès et de l’harmonie universelle : l’étoile ferroviaire de Legrand, les grands travaux de Freycinet, la création de la Compagnie générale des eaux, le canal de Suez en sont les réalisations les plus spectaculaires. Ayant imprégné les grandes écoles durant tout le XIXe siècle, Polytechnique, Mines, Ponts et Chaussées, ce courant de pensée, illustré par l’ouvrage «Des intérêts matériels de la France» de Michel Chevalier (1838), se retrouve tout naturellement dans l’administration des ports et dans l’importance donnée aux grands travaux portuaires. De plus, ce modèle se veut spatialement égalitaire, tout le territoire national doit être desservi par les réseaux, y compris ses périphéries. La deuxième révolution des transports et l’avènement de la grande vitesse vont bouleverser ces principes. La desserte des ports suppose, à long terme, une certaine discrimination des investissements en faveur du transport de marchandises, ce qui s’accorde mal avec le développement de la grande vitesse.

49Dans le modèle hanséatique, l’accessibilité aux marchés susceptibles d’apporter du fret dans les ports est une constante historique, une attention particulière est accordée aux infrastructures terrestres comme l’atteste la modernisation récente du «Rhin d’acier», qui relie le port d’Anvers à Mönchengladbach dont l’inauguration remonte à 1879, ou encore la réalisation, en 2007, de la ligne de la Betuwe qui dessert les centres industriels allemands à partir de Rotterdam.

50Le modèle hanséatique pour séduisant qu’il puisse être ne semble pas transposable aux ports français, car il contient « encapsulé » plusieurs siècles de construction du pouvoir basé sur la connivence entre négociants, armateurs, portuaires et politiques, d’autonomie quasi totale par rapport à tout pouvoir central, d’investissements séculaires dans les dessertes terrestres des hinterlands (le Rhin d’acier). On peut cependant s’inspirer de la flexibilité institutionnelle de ce modèle et suggérer de déplacer le centre de gravité de l’activité des autorités portuaires françaises, de la réalisation des grands travaux vers l’organisation et les marchés. La figure générique qui semble s’imposer (Camagni, 1991, Chlomoudis, 2004) est celle du réseau avec ses deux déclinaisons ; le réseau d’entreprises, autre désignation du cluster et le réseau portuaire régional.

51Par sa dimension géographique, le cluster est le symbole de l’inscription des intérêts des entreprises dans celui du territoire, ce qui amène naturellement à reconsidérer le rôle d’interface et d’animateur que pourraient jouer les différentes autorités locales, qu’elles soient portuaires ou territoriales.

L’autorité portuaire comme manager du cluster.

52Le fonctionnement des entreprises en réseau est un facteur de compétitivité du cluster. Dans cette perspective, l’autorité portuaire doit, mettre en œuvre une stratégie de « réseautage » entre entreprises qui ont des objectifs différents mais qui peuvent mutualiser des services, mais également entre entreprises d’envergures distinctes dont les savoir-faire sont plus complémentaires que concurrents. Cependant, en tant qu’émanation, de l’état central, l’autorité portuaire française doit (re)conquérir la confiance des entreprises du cluster, directement soumises à la concurrence internationale et qui subissent de plein fouet les aléas des politiques nationales (i.e. réforme portuaire) et leurs conséquences locales. Pour utiliser une formule anglo-saxonne, l’autorité portuaire ne doit plus se positionner sur une attitude défensive mais s’affirmer comme le « Leader du mécontentement » du cluster : débusquer tous les obstacles à une fluidité optimum, réduire les goulots d’étranglement, éviter les congestions prévisibles, relayer les revendications des entreprises auprès des pouvoirs publics. Elle doit également être en mesure de fournir aux entreprises du cluster un environnement d’informations et de connaissances permettant une bonne réactivité face aux imprévus : connaissance des marchés, diffusion et adoption des innovations, intégration rapide des nouvelles règlementations, participation proactive à l’élaboration des normes européennes et internationales (encart fig. 9).

Gouvernance inter portuaire

53La figure du réseau s’applique également aux configurations regroupant plusieurs ports au sein d’une même région. La coopération portuaire régionale est un processus recommandé par la commission européenne (2007), elle se développe au Benelux (Anvers-Zeebrugge Gand-Liège) ou entre Copenhagen et Malmöe. Elle correspond à une spécialisation des ports dans des trafics différents et donc non concurrents, à l’évolution du concept de port multi taches vers celui de port spécialisé (RoRo, short sea), aux besoins fonciers grandissants, dans un contexte de forte pression environnementale, qui peuvent se répartir sur plusieurs sites portuaires. La collaboration dans la constitution de réseaux logistiques (infrastructures et services) desservant l’hinterland permet également de réduire les risques pour chaque port.

54En France, avec le conseil de coordination interportuaire de la Seine (CCIS), les ports de la Basse-Seine sont entrés dans un processus de coopération qui demeure encore très timide. Les actions les plus concrètes portent sur des investissements des ports normands sur des plateformes logistiques en Île de France. Cette coopération mérite d’être approfondie pour dépasser les concurrences qui s’expriment encore dans l’estuaire aval (fig.8).

Figure 8. Partitions territoriales et portuaires dans l’estuaire de la Seine

Figure 8. Partitions territoriales et portuaires dans l’estuaire de la Seine

55Le port de Rouen dispose en effet de terminaux au voisinage direct de la circonscription du port du Havre, en aval à Port Jérôme et sur la rive sud, à Honfleur. Alors que se posent des problèmes récurrents de disponibilités foncières pour accueillir des activités logistiques, les deux gestions domaniales demeurent complètement « étanches ». Pourtant, la DTA de l’estuaire de la Seine prévoit une liaison ferroviaire entre les deux ZIP du Havre et de Port-Jérôme, ce qui devrait favoriser leur intégration. Il faut préciser, à la décharge des autorités portuaires, que le découpage des intercommunalités vient renforcer ce clivage. D’un côté la communauté de l’agglomération havraise en voie d’extension à la communauté de commune de Saint-Romain-de-Colbosc abrite la circonscription du port du Havre, de l’autre la communauté de communes de Caux-Vallée-de-Seine où se situe la ZIP de Port-Jérôme et les terminaux du port de Rouen, essaie d’exister entre ses deux puissants voisins rouennais et havrais en essayant de valoriser son principal atout ; ses réserves foncières et sa ZIP.

Conclusion

56L’impact de la mondialisation économique sur les organisations territoriales locales n’épargne pas les autorités portuaires européennes. La relation entre territoire et activités économiques se trouve ainsi bouleversée par l’accélération des échanges mondiaux. Les villes portuaires et les communautés qu’elles abritent se trouvent en première ligne pour subir ou tirer parti de ce processus d’adaptation entre espace économique et territoire.

57En France, ceci nécessite de faire évoluer les missions des autorités portuaires au-delà de leur trajectoire historique afin d’envisager leur adaptation à cet enjeu majeur qui semble désormais s’imposer : la gestion des aléas et des imprévus dans un environnement économique, politique et règlementaire instable, pour l’autorité portuaire elle-même, mais également pour tous les acteurs du cluster. C’est la fonction de manager du cluster qui prend une dimension essentielle, elle devrait s’accompagner d’une mobilisation des outils de connaissance et d’information à travers des partenariats stratégiques avec les établissements de formation supérieure et de recherche.

58La multiplicité des parties prenantes (les « stakeholders ») intervenant dans les processus de développement portuaire et des intérêts qu’ils représentent introduit également la question de la « gouvernance », vue comme une coordination d’acteurs privés et/ou publics qui dépasse le cadre du cluster. À ce titre les autorités portuaires sont devenues (sans s’en apercevoir ?) des acteurs territoriaux à part entière. On peut dire d’ailleurs qu’autorités portuaires et autorités territoriales sont de plus en plus interdépendantes. Aujourd’hui, en France, les trajectoires des autorités territoriales et des autorités portuaires sont soumises à des turbulences qui devraient renforcer leurs convergences. Pour les collectivités territoriales, le processus de décentralisation en mouvement se trouve contrarié par la perte du lien à l’économie, consécutif à la suppression de la taxe professionnelle. Les trajectoires des autorités portuaires doivent faire face au désengagement financier de l’État sur les infrastructures et à la nécessité de trouver des terrains libres de contraintes environnementales pour générer des ressources financières par la croissance spatiale des activités. La coopération inter portuaire même plus poussée ne suffira pas, le renforcement de la représentation des collectivités territoriales dans les conseils de surveillance, non plus, la réforme de la gouvernance portuaire ne peut progresser sans une évolution de la gouvernance territoriale qui devrait se traduire dans une gouvernance horizontale au niveau des territoires qui accueillent les sites portuaires d’un même système mais également dans une gouvernance verticale en associant les régions de l’hinterland élargi. Trois domaines de l’action publique sont concernés : la capacité d’intervention économique des collectivités avec en ligne de mire la restauration du lien entreprise-territoire, les politiques de mobilisation des connaissances et de soutien à l’innovation à travers des partenariats stratégiques avec les établissements de formation et de recherche, enfin la maîtrise conjointe entre collectivités locales et autorités portuaires de la question foncière.

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Table des illustrations

Titre Fig.1. Les dix premiers opérateurs de terminaux dans le Monde
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Titre Fig.2. Origine statutaire des services portuaires. (Enquête ESPO Gouvernance portuaire, 2011).
Crédits Source ESPO 2010 - 116 ports enquêtés
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Titre Fig.3. Qui détient l’autorité portuaire ? (Enquête ESPO Gouvernance portuaire, 2011).
Légende *Ports italiens contrôlés indirectement par l'État
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Titre Fig.4. Statut des autorités portuaires (enquête ESPO-Gouvernance portuaire, 2010).
Crédits Source ESPO 2010 - 116 ports enquêtés
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Titre Fig.5. Origine des ressources des autorités portuaires (enquête ESPO-Gouvernance portuaire, 2010).
Crédits Source ESPO 2010 - 116 ports enquêtés
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Titre Figure 6. Les emplois dans les métiers du cluster portuaire havrais.
Crédits Source INSEE-GPMH-AURH Effectifs salarié au 31 décembre
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Titre Figure 7. Critères utilisés dans les appels d’offre de concession
Crédits D'après Notteboom T. & Verhoeven P. (2010). "The awarding of Seaport Terminal to Private Operators : European Pratices and Policy Implications". European Transport/ Transport Europei , n° 45, pp. 83-101
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Titre Figure 8. Partitions territoriales et portuaires dans l’estuaire de la Seine
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Titre Fig.9 Encart
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Pour citer cet article

Référence électronique

Laurent Lévêque, « Le nouveau rôle des autorités portuaires dans l’adaptation des clusters aux enjeux de la globalisation. », L’Espace Politique [En ligne], 16 | 2012-1, mis en ligne le 21 mars 2012, consulté le 22 juin 2017. URL : http://espacepolitique.revues.org/2210 ; DOI : 10.4000/espacepolitique.2210

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Auteur

Laurent Lévêque

Maître de conférences associé en Aménagement
IDEES UMR 6266 du CNRS, CIRTAI-Université du Havre
laurent.leveque@univ-lehavre.fr

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